區(qū)域酒企品牌方面是很難彌補(bǔ)的一個(gè)短板,在這里就不多贅述,重點(diǎn)說說人的問題。
筆者之前了解到一家山東的區(qū)域酒企,其只用了3年多的時(shí)間,企業(yè)銷售規(guī)模從不到千萬(wàn)發(fā)展到4000萬(wàn)元,發(fā)展速度不算慢。然而,企業(yè)連續(xù)2年銷售規(guī)模還是在4000萬(wàn)元左右徘徊,銷售增長(zhǎng)幾乎處于停滯狀態(tài)。
與該企業(yè)情況類似酒類企業(yè)應(yīng)該不少,銷售規(guī)模還沒有突破億元就出現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不明顯,或者沒有增長(zhǎng),甚至出現(xiàn)小幅度下滑的現(xiàn)象。而反思企業(yè)的整體業(yè)務(wù)過程,筆者發(fā)現(xiàn)定位、產(chǎn)品、策略等方面都沒有問題,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)工作也都執(zhí)行到位,問題到底出在哪里?
01、營(yíng)銷組織未及時(shí)調(diào)整而出現(xiàn)的“瓶頸”
出現(xiàn)這種情況很可能是由于外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了改變,而企業(yè)目前的組織模式卻無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
此時(shí),企業(yè)組織模式如何調(diào)整才能突破瓶頸期呢?
我們都知道,企業(yè)經(jīng)營(yíng)有五個(gè)核心,分別是企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式/營(yíng)銷模式、組織匹配、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)管控。營(yíng)銷組織就是為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略,匹配營(yíng)銷模式而成立的,企業(yè)的營(yíng)銷模式會(huì)隨著其發(fā)展需要和市場(chǎng)環(huán)境的變化做一定程度的調(diào)整,而組織則需要根據(jù)營(yíng)銷模式的調(diào)整做相應(yīng)的匹配。
很多企業(yè)可能都忽略了這一點(diǎn),為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化調(diào)整了營(yíng)銷模式,組織卻沒有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
02、營(yíng)銷組織構(gòu)建的兩條基準(zhǔn)線
在構(gòu)建組織之前,企業(yè)首先要清楚自身的核心需求,是提升品牌影響力還是打造核心品系,是擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)還是增加企業(yè)盈利,是強(qiáng)化企業(yè)管理還是提高資源使用效率。也許大家會(huì)說,以上幾個(gè)方面企業(yè)都需要,那么,企業(yè)需要找到最核心、最迫切的需求,然后排出一二三。
找到核心需求后,圍繞這一點(diǎn)去搭建營(yíng)銷組織的大框架,然后再考慮次一級(jí)的一些需求找到結(jié)合點(diǎn),如果沒有找到好的結(jié)合點(diǎn)就堅(jiān)持核心需求。
筆者認(rèn)為,營(yíng)銷組織構(gòu)建的基礎(chǔ)一般遵循兩條線,一是基于業(yè)務(wù)范疇,二是基于產(chǎn)品。這兩種方式設(shè)立的著眼點(diǎn)不同,所以各有利弊。
03、基于業(yè)務(wù)范疇構(gòu)建營(yíng)銷組織的優(yōu)缺點(diǎn)
先說條線業(yè)務(wù)范疇,在酒企中多表現(xiàn)為區(qū)域制,或者是客戶制。這種形式有兩個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn):一是一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品,對(duì)人力、物力、配送等各項(xiàng)資源會(huì)有較多節(jié)約;二是中層管理崗位不多,對(duì)于中層管理人才數(shù)量的需求不大。
但是卻有以下五個(gè)缺點(diǎn):一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如果負(fù)責(zé)的產(chǎn)品較多,則會(huì)造成工作重點(diǎn)不突出,不夠聚焦;二是如果運(yùn)作的產(chǎn)品價(jià)格帶過寬,則會(huì)造成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)技能的不專業(yè);三是很難鎖定重要客戶,不利于重點(diǎn)客戶公關(guān)和后續(xù)服務(wù);四是對(duì)中層管理人員的洞察能力、業(yè)務(wù)能力和管理能力要求比較高,需要的是全能型人才,自行培養(yǎng)難度大且時(shí)間周期長(zhǎng),如果外聘人才又會(huì)由于崗位的關(guān)系很難找到合適的人;五是管理崗位較少,基層業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看不到上升通道,會(huì)影響業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。
04、基于產(chǎn)品構(gòu)建營(yíng)銷組織的優(yōu)缺點(diǎn)
組織構(gòu)建的第二條線是基于產(chǎn)品。大部分酒企會(huì)有高檔產(chǎn)品、中檔產(chǎn)品、中低檔產(chǎn)品、低檔產(chǎn)品、特色產(chǎn)品等多個(gè)產(chǎn)品品系,例如,瀘州老窖公司有國(guó)窖、窖齡、特曲、頭曲和二曲五大主力品系。
這么多的產(chǎn)品品系都需要單獨(dú)構(gòu)建一個(gè)營(yíng)銷組織嗎?不完全是!
筆者所說的基于產(chǎn)品品系構(gòu)建的營(yíng)銷組織,不一定是一個(gè)品系就單獨(dú)構(gòu)建一套營(yíng)銷組織。除非企業(yè)把某一個(gè)品系定位為核心品系,希望用該品系在市場(chǎng)突破,用產(chǎn)品的突破帶動(dòng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)品牌的突破,為了提高產(chǎn)品突破的可能性,企業(yè)聚焦更多的人力和資源專心致志運(yùn)作該品系,比如郎酒有青花郎事業(yè)部、郎特事業(yè)部和小郎酒事業(yè)部。而其他的非核心品系更多的是根據(jù)產(chǎn)品的特性、目標(biāo)人群定位、客戶定位等因素進(jìn)行有機(jī)的組合。
基于產(chǎn)品的組織構(gòu)建有四個(gè)優(yōu)點(diǎn):一是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)專注度高;二是可以不斷提高業(yè)務(wù)組織運(yùn)作該類(價(jià)格帶)產(chǎn)品的專業(yè)度;三是對(duì)中層管理者要求不會(huì)太高,不需要全才專才就足夠;四是企業(yè)管理崗位較多,讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)看到上升的希望,能夠提高團(tuán)隊(duì)的工作積極性(如果能空出部分管理崗位效果會(huì)更好)。
這種組織形式缺點(diǎn)主要有三個(gè):一是企業(yè)資源耗費(fèi)較大;二是需要較多的管理人才和基層人員;三是由于同一個(gè)區(qū)域可能會(huì)有幾套業(yè)務(wù)組織,會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部對(duì)比和惡性競(jìng)爭(zhēng)。
05、其他類型的營(yíng)銷組織構(gòu)建
依托業(yè)務(wù)范疇或產(chǎn)品這兩種營(yíng)銷組織構(gòu)建方式各有利弊,根據(jù)以上的分析,筆者認(rèn)為,依照業(yè)務(wù)范疇而建立的組織形式更適合企業(yè)導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期的前期,或者適用于產(chǎn)品不多、產(chǎn)品價(jià)格帶不重疊且價(jià)格帶跨度不大的企業(yè)。
基于產(chǎn)品的營(yíng)銷組織更適合企業(yè)成長(zhǎng)期的中后期以及成熟期,但是不能獨(dú)立存在,需要結(jié)合業(yè)務(wù)范疇的形式共同構(gòu)建。兩種形式結(jié)合也分很多種,例如以區(qū)域制為主的產(chǎn)品制形式,或以大市場(chǎng)部為主導(dǎo)的產(chǎn)品制和區(qū)域制相組合的形式,或者以產(chǎn)品制為主的區(qū)域制的形式,以上組合的幾種形式各有利弊。
上述所說的營(yíng)銷組織構(gòu)建的兩條主線從本質(zhì)上沒有對(duì)與錯(cuò),有些企業(yè)選用其中一種形式,有些企業(yè)選擇兩種形式的組合。不管企業(yè)如何選擇,都要牢牢抓住營(yíng)銷組織建立的出發(fā)點(diǎn),圍繞目標(biāo)建立業(yè)務(wù)高效、責(zé)任清晰、信息通暢、反應(yīng)迅速的營(yíng)銷組織。企業(yè)應(yīng)該從自身的營(yíng)銷模式、管理需求和實(shí)際情況出發(fā),選擇現(xiàn)階段更適合企業(yè)的形式。(作者系華策營(yíng)銷策劃管理有限公司高級(jí)咨詢師)(原標(biāo)題:定位、產(chǎn)品、策略都沒問題,為啥業(yè)績(jī)就是上不去?)
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