長期以來，茅臺(tái)集團(tuán)內(nèi)各酒業(yè)子公司大多采取貼牌經(jīng)營的模式，長期依賴集團(tuán)母品牌背書，不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌，且同時(shí)存在著透支茅臺(tái)母品牌的潛在風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，茅臺(tái)集團(tuán)自2017年開始大力“瘦身”，全面梳理公司品牌，多措并舉，多次針對(duì)旗下品牌產(chǎn)品條碼進(jìn)行整治和規(guī)范，取得了顯著成效。

　　12月19日，茅臺(tái)集團(tuán)第五十次委會(huì)決定：各酒業(yè)子公司下一步將陸續(xù)停用集團(tuán)LOGO和集團(tuán)名稱，推行品牌“雙五”規(guī)劃，即將子公司品牌數(shù)縮減至5個(gè)左右，產(chǎn)品總數(shù)控制在50個(gè)以內(nèi)。

　　痛下決心 自加壓力謀長遠(yuǎn)

　　茅臺(tái)集團(tuán)通過大量調(diào)研摸底，確定此次決定停用集團(tuán)標(biāo)識(shí)范圍涵蓋習(xí)酒公司、技術(shù)開發(fā)公司、保健酒業(yè)公司、健康產(chǎn)業(yè)公司、葡萄酒公司、生態(tài)農(nóng)業(yè)公司、醬香酒公司等子公司。會(huì)上，循環(huán)產(chǎn)投公司負(fù)責(zé)人率先表示，尊朋酒業(yè)公司作為一家新成立的公司，將會(huì)從源頭上遵守茅臺(tái)集團(tuán)關(guān)于停用集團(tuán)標(biāo)識(shí)的決定，為大家?guī)Ш妙^。

　　從長遠(yuǎn)來看，停用集團(tuán)標(biāo)識(shí)和名稱，是集團(tuán)加強(qiáng)品牌管控，維護(hù)品牌聲譽(yù)，支持子公司培育自主品牌，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。從短期來看，少了“茅臺(tái)”的加持，也意味著各子公司的業(yè)績都會(huì)受到或多或少的影響。在這樣的背景下，茅臺(tái)集團(tuán)能夠自加壓力、自我革命，痛下決心謀長遠(yuǎn)，這份魄力實(shí)屬不易。

　　“這件事雖然有些困難，又有些殘酷，但是我們必須要真刀真槍地來做。”茅臺(tái)集團(tuán)委、董事長李保芳在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，打造具有市場競爭力的品牌，關(guān)鍵在于自己的核心產(chǎn)品和服務(wù)。集團(tuán)將根據(jù)各子公司的情況差異，給予適當(dāng)?shù)木彌_期，同時(shí)加強(qiáng)管控，改變各子公司長期以來存在的低品質(zhì)和無序競爭狀況，合理設(shè)置班子成員考核內(nèi)容，調(diào)低子公司經(jīng)營考核指標(biāo)。

　　循序漸進(jìn) 從“雙十”戰(zhàn)略到“雙五”規(guī)劃

　　早在2017年，茅臺(tái)集團(tuán)就開始推進(jìn)品牌“雙十”戰(zhàn)略，要求每家子公司保留的品牌數(shù)不超過10個(gè)，每個(gè)品牌的條碼數(shù)不超過10個(gè)。通過三年來的“嚴(yán)審批、強(qiáng)監(jiān)管、重考核”，各子公司品牌及產(chǎn)品大幅瘦身，初步改變了過去品牌雜亂、產(chǎn)品繁多、管理混亂的局面。

　　2018年10月，公司下發(fā)《茅臺(tái)集團(tuán)關(guān)于對(duì)子公司品牌進(jìn)行調(diào)整的預(yù)通知》，首次提出了“雙五”規(guī)劃的概念，目標(biāo)直指將子公司品牌數(shù)縮減至5個(gè)左右，產(chǎn)品總數(shù)控制在50個(gè)以內(nèi)。

　　從“雙十”戰(zhàn)略到“雙五”規(guī)劃的調(diào)整，體現(xiàn)出了茅臺(tái)集團(tuán)對(duì)過去多年發(fā)展教訓(xùn)的總結(jié)，對(duì)品牌戰(zhàn)略的重新定位，以及基于茅臺(tái)實(shí)情的合理布局。

　　對(duì)此，李保芳要求，一是要下大決心加強(qiáng)品牌管理，堵住品牌嚴(yán)重透支的這道口子，既要兼顧眼前的發(fā)展，又要重視長遠(yuǎn)的發(fā)展;二是寧可調(diào)低指標(biāo)，也要全力推動(dòng)各子公司停用集團(tuán)標(biāo)識(shí)的落實(shí)，從思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，幫助子公司甩掉集團(tuán)這根“拐杖”，加快構(gòu)建符合各子公司發(fā)展的特色化、精細(xì)化的產(chǎn)品線，在深耕市場的過程中找到自己的存在感、價(jià)值感、立足感，向社會(huì)釋放出茅臺(tái)“做強(qiáng)、做精、做久”的品牌信號(hào);三是各子公司要盡快制定品牌瘦身計(jì)劃，做好品牌培育規(guī)劃，全力塑造核心品牌，打造大單品，逐步淘汰業(yè)績低下的聯(lián)營品牌，力爭通過兩年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)品牌“雙五”。

　　凈化市場，輕裝前行。茅臺(tái)作為民族品牌中的一棵參天大樹，絕不應(yīng)該成為各子公司的“拐杖”，唯有各自獨(dú)立、茁壯，方能相互遮風(fēng)避雨。

　　從長遠(yuǎn)發(fā)展和大局來看，停用集團(tuán)標(biāo)識(shí)和名稱“如箭在弦”，勢在必行。